世界笑柄:中国企业海外并购 花1400亿亏2000亿!

中国企业“外战”外行?
  海外并购上年账单:花1400亿,亏2000亿

  本报特约通讯员/黄轶

  本报记者/严姗隽 实习生/周佳 刘浩 发自德国奥格斯堡

  2008年下半年至今,中国企业在全球资本市场异军突起。从中铝、五矿、中石油等国字号,到叶茂西、孙小飞等温州商人,中国企业正以小跑的速度走向海外。根据商务部的数据,2008年,中国内地的海外并购升至205亿美元(约合人民币1400亿元),至今年二季度,海外投资交易额飙升至108亿美元。但在另一方面,2008年中国企业海外的并购亏损也达到约2000亿元人民币。热闹的海外并购,究竟是抄底的机遇,还是亏损的沼泽?这当中凸显的是中国企业“外战”仍属外行。

  并购之忧:收购英国卫视靠胆大?

  2008年下半年至今,金融危机成了海外去抄底的最好契机,全世界的大牌企业都在“挥泪大甩卖”。买家竞逐,总少不了现金充裕却稍显笨拙的中国豪客的身影。

  2009年7月14日,一个名叫叶茂西的温州商人,上了不少英国媒体的财经版。起因是,他收购了英国一家叫螺旋桨的电视公司(Propeller TV),外界推测交易金额约在30万英镑以内。

  叶茂西是西京集团的董事长,被称为“印刷大王”。而那家位于约克郡的卫星电视台,从财务上来看实在乏善可陈。自开播以来一直亏损,到2008年8月31日,公司亏损达36万镑。

  联想到中铝、北汽,以及更早的TCL,质疑声随之而来。从未经营过媒体的叶茂西能否管好这家英国本土的卫星电视?这会是个成功的海外并购案例吗?

  “30年前,温州人会的行业不多,现在中国哪一个行业都有温州人。温州人就是胆大。”西京集团发言人这番言论,似乎并不能打消国人的疑虑。

  统计之痛:花1400亿,亏2000亿

  也许,数据更能说明这种担忧并非空穴来风。

  在独立顾问机构清科集团最新推出的调研报告中:2009年第一季度,中国市场完成了13起跨国并购事件,与去年同期相比增长了30.0%。其中,中国企业并购国外企业的事件有7起,占跨国并购总数的53.8%。

  普华永道今年二季度的数据也证实了海外并购的火热。在一季度的30亿美元的低谷之后,二季度中国内地的海外投资交易额达到108亿美元,投资集中在传统行业,比如石油天然气、采矿、金属以及制造业。

  然而,另一些跟盈利有关的数字却十分令人沮丧。

  麦肯锡的统计数据表明,过去20年全球大型企业兼并案中,真正取得预期效果的不到50%,而中国67%的海外收购不成功。以德国市场为例,据统计,过去5年,中国在德国进行的并购案例中,2/3的交易在中途结束;并购成功的案例中,只有20%运作比较稳定,80%不太好。

  佐证是商务部的数据。2008年,中国的海外并购升至205亿美元(约合人民币1400亿元),但另一方面,当年中国企业海外的并购亏损也达到约2000亿元人民币。

  整合之殇:上汽折戟双龙的教训

  在这点上,“2004—2005届”中国企业海外并购军团的血泪史,或许是最好的教训。

  几乎是在叶茂西收购螺旋桨电视台的同时,上汽集团正为5年前一场草率的收购收拾残局。6月27日,韩国警方强行闯入双龙汽车工厂,试图解散工会。工会成员占据着挤满易燃物品的粉刷工厂,并以“自制螺丝钉大炮”、“喷火器叉车”等武装强烈对抗。双龙汽车的控股方正是上汽集团。作为国内车企海外并购第一案,上汽在2004年完成收购后着实风光过。而其后,员工要求提高工资待遇而频繁上演的罢工、抗议、威胁却像一场闹剧,令上汽应接不暇。

  2009年1月,不堪重负的上汽宣布双龙向韩国当地法院申请进入破产保护。4月,裁员36%的决定公布后,劳资纠纷异常尖锐。6月26日,要求恢复生产的3000余名双龙员工开始与工会人员发生对峙,导致80多人受伤。27日下午,工厂再次被工会成员占领。截至6月底,双龙的损失已达2000亿韩元。

  作为“2004届”的一员,无论当年豪情万丈的TCL、如今苦苦挣扎的联想,还是难以退步抽身的上汽,都在诉说着制造业企业海外并购后的整合之殇。

  成功之谜:还在路上

  要不要走出去,怎么走出去,走出去之后怎么办,这似乎成了中国企业始终难以回答的问题。

  在全球知名咨询公司贝恩出版的《兼并之道》中,提出了一个关于并购的根本矛盾:70%的并购没能给股东创造价值,然而单靠自身发展却注定难以成为一个世界级的大公司。

  于是,成功的案例,在此时便显得弥足珍贵。

  2005年10月,北京第一机床厂全资收购德国阿尔道夫·瓦德里希科堡公司。收购后,瓦德里希公司在营业额上稳步提高,并在短短的两年之内为科堡市创造了150个就业岗位。在这一轮金融危机大潮中,瓦德里希公司接到的订单排到了2010年,销售额超过1亿欧元。

  虽然被全资收购,但公司仍由德国人负责管理,四位高管中仅有一位中方代表,技术仍归德国公司拥有。此外,双方的互补性合作十分成功。北京第一机床厂可以通过瓦德里希在亚洲乃至世界范围内的市场渠道销售产品,而一部分成本过高的生产线则转移到北京。

  成功的关键或许在于并购目的和管理能力的统一。正如中国化工集团总经理任建新说的那样:“真正的风险是蕴藏在企业中的。跨国并购时,小风险会变成大风险,暂时的风险也可能变成一种连续的甚至长期的风险。因此,规避、应对和化解风险都得从练好‘内功’开始。”



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